前言
通常，建设项目投资的关键在于投资决策和设计阶段，但是项目一旦开工，施工人员的调配、施工工艺以及顺序的安排、施工材料的采购和安置等等将相互影响，并作用于工程造价。此外，施工阶段的工期长、资金投入大、材料的消耗多，环境等不可预见因素较多，所以，此时对造价控制的好坏，便直接影响到整个项目的效益。建设工程施工阶段的造价控制就是在施工阶段，采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施等，对工程项目的造价进行有效的成本管理，其核心就是通过科学有效的组织，提高工程效率并降低成本，既把工程造价控制在计划标价内，同时帮助企业最大限度地取得经济效益。目前，我国工程建设领域，存在着技术与经济相分离的现状，大多数工程技术人员没有切实的将工程造价看作自己的义务职责所在，片面的注重了工程质量和进度的控制，从而忽略了项目总造价，致使结算超出了预算。
一、内容
1.
工程造价管理的概念与全面造价管理的概念
工程造价管理有两方面的含义:一是工程投资费用管理;二是工程价格管理。 作为建设工程的投资费用管理,它属于投资管理范畴。建设工程投资费用管理,是指为了实现投资的预期目标,在拟定的规划、设计方案的条件下,预测、计算、确定和监控工程造价及其变动的系统活动。这一含义既涵盖了微观层次的项目投资费用的管理,也涵盖了宏观层次的投资费用的管理。
作为工程造价第二种含义的管理,即工程价格管理,属于价格管理范畴。在社会主义市场经济条件下,价格管理分两个层次。在微观层次上,是生产企业在掌握市场价格信息的基础上,为实现管理目标而进行的成本控制、计价、定价和竞价的系统活动。在宏观层次上,是政府根据社会经济发展的要求,利用法律手段、经济手段和行政手段对价格进行管理和调控,以及通过市场管理规范市场主体价格行为的系统活动。
全面造价管理的概念由当时理查德威斯特尼于1991年在西雅图年会上提出的。其定义为有效地利用专业知识与技术,对资源、成本、盈利和风险进行筹划和控制。全面造价管理工作涉及到工程项目的全过程,涉及到与工程建设有关的各个要素,涉及到业主、承包商、工程师的利益,涉及到建设单位、施工单位、设计单位、咨询单位之间的关系。
2.全过程造价管理在实际操作中存在的问题
2.1社会问题
工程造价管理从业人员素质较低。我国工程造价管理领域的从业人员专业水平参差不齐，正规高等院校工程造价管理专业毕业的人员比例非常小，而且造价工程师执业资格考试刚刚起步，虽然近些年来已经培养了一批注册造价师，但这一部分人占整个工程造价管理人员的比例非常小。在知识结构和技术水平上，我国的造价工程师与发达国家或地区相比还有一定的距离，造价工程师还不能得到国际互认，在国外执业还有一定困难。
没有形成公平合理的市场竞争机制。这和我国的国情息息相关。投资主体一元化，政府行为干预价格市场，加上区域壁垒、行为保护、暗箱操作等F·B现象的滋生蔓延，个别实权人物插手建筑企业，以权谋私，扰乱了市场秩序，没有合理公平的市场环境就无法形成科学的竞争机制。
法律法规存在漏洞，政策体系不健全。虽然我国已经制定了相关的法律法规对造价行为进行约束和指导，但是法律法规执行上的人为操作因素太大，“有法不依，执法不严”的现象很普遍，导致许多企业对法律法规都不重视，对违规操作的处罚带有侥幸心理。
2.2企业管理的问题
施工组织方案的制定和选择过程缺乏全方位考虑。在现阶段，工程项目技术人员为了本职工作的便利或技能经验的欠缺，不能再施工技术和施工组织方案上提出多种方案的经济型比较；或者对施工条件（地质、气候等）缺乏考虑，导致施工进度缓慢，工期延迟；或者缺乏机械生产效率与运行费用的有效组合；或者出现安全生产事故等。
管理方法落后，成本考核手段陈旧。目前,一些建筑企业在经济责任制的考核兑现中,不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平,只重产值,不重效益。有些施工企业成本管理上仍然存在着工程成本事前没预测,事中无控制,事后无分析的状况,导致项目成本信息失真,不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,不能采取有效措施降低成本,造成效益大量流失。
施工过程中对成本的过程管理不到位。缺乏责权利相结合的奖惩机制。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头,没有形成完善的成本管理体系。工程管理中各部门缺乏成本意识。在项目施工中,技术部门只负责技术和质量;计划部门只按工程进度计价,不管质量是否合格;物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明,其实唯独没有成本管理责任。
3．全过程造价管理可行性措施探讨
3.1工程设计阶段
引进竞争机制,实行工程设计招投标管理。对建设项目的设计可以通过招投标引进竞争机制,优胜劣汰,在多重竞争的环境下选择出方案最好的设计,有助于项目后期阶段造价的控制。建设单位要认真会审图纸,积极提出修改意见,优化设计方案。
加强对设计单位、设计图纸质量的外部监督与审查。设立具有法人地位的工程设计图纸质量检查站,充分发挥图纸审查中心的职能作用;另外,对设计图纸被审查中心确认为优秀设计的应给设计单位以特殊的荣誉,对设计人员实行奖励制度。生活及生产设施费用,各种保险、税金、不可预见费等。此外承包积极推行限额设计 ,确保设计阶段工程造价不突破限额。所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计,按照批准初步设计总概算控制技术设计和施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制不合理变更,保证总投资额不被突破。
3.2工程投标阶段
在此阶段应根据工程概况,深入研究招标文件和认真调查研究施工现场,综合分析,进行项目的成本预测,为投标决策提供意见。坚持全面控制原则,加强对此阶段主要责任部门的管理。
同一个工程,同一个承包商,对应于一个确定的施工方案应该有一个确定的成本。具体的企业成本价需要由下面几个方面来考虑:首先是企业成本。经营管理能力的高低是企业竞争能力强弱的主要标志。因而需要从企业内部的管理水平、业务能力、管理人员的数量和能力等方面衡量。则企业成本是重要的基础。其次是施工技术、施工难度。对于不同的工程要有不同的施工方案和针对性的技术措施。由于方法不一,成本也不同。通常,承包商为了提高自身竞争能力,采用先进低成本的施工方法,方便施工、降低造价、提高了自身经济效益和潜在的利润。再者是市场行情。对于一个具体工程的工程量消耗由于工程价格上下波动影响较大,特别是地材,与其运距大小有很大的关系;还有用本地或外地劳工,在价格上也有所不同。因而了解市场行情是考验一个企业的经营水平的关键。最后是工程风险。一般地说,工期越长,不可预见因素和不可控制因素越多,工程风险也越大,在评标中需要考虑。
3.3工程施工准备阶段
编制先进可行的施工方案并组织实施。施工方案不同,工期就会不同,所需机具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。同时可以拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。
组织签订合理的材料采购和劳务分包合同。承包商因工期、技术力量等原因可以将非主体工程或部分特殊作业项目合理地委托给第三方,从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包商。选择信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。
做好项目成本计划。企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种程度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。
3.4工程施工实施阶段
工程材料成本控制。切实执行限额领料及奖罚制度。材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算,凡超额使用的材料,由班组自付费用,节约的由项目部与施工班组五五分成,从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底,让其掌握节约材料的方法。另外改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;坚持余料回收,降低料耗水平;加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。推行三级收料。所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工班组清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后,施工班组施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。组织材料合理进出场。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。
人工费控制。主要从用工数量方面进行控制:根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%~10%)承包给领工员或班组,进行包干控制;要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员;对技术含量较低的单位工程可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。
机械费控制。充分利用现有机械设备,内部合理调度,尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理,减少由施工组织不当引起的设备闲置,在设备选型配套中,注意一机多用,各施工队之间还可以合租或者由项目部在各施工队之间相互调动设备,从而从整体上减少租用机械设备费用。
加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5工程竣工阶段
及时进行竣工总成本结算。工程完工后,项目经理部将转向新的项目,项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,调配不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,评价项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
进行成本核算。成本核算,要严格遵守成本开支范围。划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。对内部分包的施工结算,根据施工合同、各原始预算、设计图纸交底及会审纪要、设计变更、施工签证、竣工图、施工中发生的其他费用,进行认真审核,并重新核定各单位工程和单位工程造价。当与业主的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案后,应按合同规定,及时收回工程款,加强资金管理,尽量减少企业资源和资金的占用,加快资金周转。
组织成本考核和分析。项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后,应认真总结,进行项目成本分析,并逐项计算节约或超支的数额并分析原因, 吸取经验教训,为下个工程项目成本控制提供有效的经验数据。
三、结束语
建设工程全面造价管理贯穿于工程建设的全过程,与传统的工程造价控制方法的区别在于控制对象,控制环节和方法的不同。目前我国的造价管理制度还不够完善,管理中也存在许多问题,所以要搞好工程造价的管理控制,还必须有建设单位、设计单位、施工单位等多方的协助。继续深化改革,努力探索和研究,促进我国工程造价管理工作取得更大的进展,与国际接轨。
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