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内容摘要
目前，施工项目成本管理已成为施工企业经济效益的主要制约因素，及其在市场竞争中占据优胜地位的关键所在。因此，要把施工项目成本管理的观念渗透到整个施工过程之中。
施工项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度的实施等）活动达到预定的施工项目成本管理目标，实现盈利的目的。
本文主要阐述了以下问题：施工项目成本控制与管理的原则，施工成本组成、成本控制特点和成本管理任务，工程项目施工阶段成本控制存在的问题，施工成本管理与控制方法。
关键词： 施工项目 成本 管理 原则 方法
施工项目成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象是一个工程项目，它具有庞大性、唯一性等特点，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益是关键问题，有很大的风险性。为了确保项目成本盈利，成本控制不仅必要，而且必须做好。
一、施工项目成本控制与管理的原则
（一）项目成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则的同时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，绝不能片面追求低成本。
（二）责、权、利相结合的原则
在划定任务与责任界限的基础上，建立责、权、利相结合的管理体系，根据个人承担的责任授予相应的权利，并与经济效益挂钩，奖惩分明，全面调动项目组织中人的积极性，有利于层次化地对项目进行管理，使成本管理从人人做起。
（三）项目目标管理原则
一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，使建立的分项成本与施工管理的基本分工一致，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二是遵循建立成本责任区域原则，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理。是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。以此形成目标管理的计划、实施、检查和处理循环。
二、施工成本组成、成本控制特点和成本管理任务
施工成本由工料机使用费、施工方案变化引起的费用、辅助工程费、临时设施费和工地转移费等组成。施工项目成本控制的目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。
（一）施工成本的组成
施工成本是指施工项目作为成本核算对象的施工过程所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动做创造的价值的货币形式。施工成本一般由工料机使用费、施工方案变化引起的费用、辅助工程费、大型临时设施费、小型临时设施费、工地转移费等组成。
1. 工料机使用费
材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格和实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。
2. 施工方案变化引起的费用
施工项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，根据实际作出正确的预算。
3. 辅助工程费
辅助工程量是指工程量清单或者设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，需根据实施性施工组织做好准备。
4. 大型临时设施费
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
5. 小型临时设施费、工地转移费
小型临时设施费的内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往施工过程中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值。
（二）施工成本控制的特点
1. 控制的周期长
施工阶段成本控制贯穿于整个工程的施工过程，其控制过程长，控制节点多。
2. 成本控制涉及面较广
施工阶段的成本控制，不仅涉及到项目实施过程中对工程承包范围内图纸化工程进度实现额的计量控制，还涉及诸如材料、设备价格的确定，变更、签证等非图纸化计量对工程成本影响的控制。
3. 费用支付的节点多
项目需面对材料供应商、作业班组、专业分包单位等支付对象，一般是以时间节点为限，或以项目施工实施完成节点为限进行支付费用。
4. 施工阶段成本控制是一项动态的管理
因为工程成本受市场价格涨落或设计变更等的影响，在实施过程中必须根据客观市场及项目建设标准的变化作必要的动态调整。
（三）施工成本管理的任务
施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用有关措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻找最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：
1. 施工成本预测
施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
2. 施工成本计划
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必须的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
3. 施工成本控制
施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。
4. 成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几个方面来进行分析：
（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等。
（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
（3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源设备、队伍素质等方面。
（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
（5）对气候的分析。
三、工程项目施工阶段成本控制存在的问题
（一）施工组织不科学，技术指导不到位
施工组织方案是否科学合理，技术指导是否正确到位是影响工程成本的重要因素。对此，不少项目管理者和工程技术人员光干不算，先干后算的问题相当突出。有点为了减轻息工、待岗人员多的压力，不顾工程的实际需要，把大批的老劳动力、机具调往工地。不仅增加调遣成本，而且以开工就出现人浮于事，效率低下的窝工现象；有的不按合同工期，合理工序均衡得组织生产，习惯于搞“大会战”、突击活动，甚至不讲科学、瞎指挥。
（二）成本控制工作侧重于事后分析
在成本的管理工作中，偏重于最终实际成本的一般计算和分析，忽视成本的预测和计划控制工作。对于影响；成本高低的因素，往往只注重从结果上找原因，由于工程项目施工周期长，事后的成本分析对施工施工的指导和控制不能起到直接作用。在我国多数企业，从事成本管理的人员不到总数的1%，且绝大多数忙于计算，无暇顾及到成本的控制管理工作。
（三）项目管理体制有待进一步完善
在工程项目管理上，项目经理部还普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。另外，项目经理部的经济责任制还需进一步完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有很到地将责权利三者结合起来，出现成本亏损无人负责，成本降低不敢重奖的现象，不利于调动项目的积极性。
（四）在承接工程项目之前，施工企业往往根据工程项目的施工图纸、预算定额和取费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。
（五）创优意识淡薄。企业员工成本意识不高
目前许多工程使优质优价，只有创优才能提高收益；甚至优部分工程项目，如果不创某个级别的优质工程，就要扣罚施工单位的质量保证金在这种大的环境之中，如果工程不创合同规定的优质标准，就得不到业主的奖励，甚至被扣罚，这无疑就增加了项目成本而没有收益。
四、施工成本管理与控制方法
工程成本控制的技术方法较多，应根据工程项目特点的不同而采取相应的手段。本章以控制论的基本思想为指导，分析施工项目成本控制的主要方法。
（一） 建立项目成本过程跟踪的管理机制
1. 事前控制管理是基础
建筑产品具有单一性，每一项建筑都有自己的风格。因此存在项目开工前就应确定最佳的施工进度计划、合理的劳动和机具配置、紧凑的生产调度、及时的材料设备供应以及高效的资金流转计划，以确保项目施工高质、安全、有序、低耗地顺利开展。
（1）定先进、经济合理的施工方案。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在。对所施工的项目，事前应制定出多套施工方案。并组织人员进行论证和比较，确定最佳的施工方案。
（2）每个项目的施工合同签订以后组织各相关部门进行合同交底分析。将合同分析的内容形成文件，下达到项目施工的各具体责任人，对项目管理班子、相关的工程负责人介绍合同内容，落实合同责任，使每个实施者都了解合同中与己相关的内容并熟练掌握。
（3）将项目成本分解到各个管理岗位，使其明确成本责任目标，特别使地方材料的采购成本，周转设备材料的使用周期，机械费成本，外分包计划成本，管理成本等，一一进行分解落实。
2. 事中控制是关键
（1）抓好工程成本过程中的控制，做到边干边算，切实控制成本。按照工程施工要求和内在规律，编制出多套施工技术方案，并通过科学的论证和比较，寻找并优化更好、更省、效率更高的技术方案。
（2）按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程网络施工计划，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装班组协调有序地作业。
（3）以竞标方式控制直接价格。材料价格、劳动力价格、机具台班的价格对于整个项目成本的影响很大，因此应采用竞标形式给予确定。一方面及时掌握材料价格、劳动力价格及机具台班的价格信息与走势，通过公司内部建立的合格材料商、劳动力分包商及机具租赁商资料库，择优选择，实行利润共享，风险同担的模式。
（4）坚持以施工预算为龙头，先算后做，并及时做好二算对比。施工预算作为项目成本基础管理的龙头，在施工中起着指导作用。因此应努力做到先算后做，对现场的工、料、机作出预先的控制，指导项目管理人员对材料、人工、机械进行统一协调，并制定相应计划。如材料的进场和限额领料，应以施工预算为基础，人工费任务单的结算也以施工预算为依据。
（5）严格控制材料的使用。在施工过程中，为降低损耗，采取限额配料，节约有奖，超额则罚的措施，使材料用量与个人经济利益挂钩。与此同时，实行三级收料，即班组式分包单位清点数量，记录签字，材料部门建立材料明细帐领料时施工作业班应清点确认，严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞，使库存量和材料用量比例合理，减少因现场材料过多而造成的管理麻烦和仓储费过多的现象，使资金流动使用更合理。机械设备和周转材料应合理调度，妥善按施工总平面图布置堆放保管，避免二次搬运和损耗浪费。
3.事后控制同样重要
在工程竣工后，对项目成本进行全面分析考核，把人工费、材料费及机具费用所占比例列清，与原计划比例相比较，分析超减原因，并根据结果评价项目管理工作的得失，写出总结报告，为成本管理各环节提供必要的数据及资料，为下一项目的成本控制管理提供必要的参考和有益的补充。
（二） 加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻和守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经，在字里行间寻找攻的机会和守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制。成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地吧这些事开展好。
（三） 材料成本的控制管理
1.材料的采购。一是采取比价采购的方法及时掌握材料价格的信息，并通过公司内部建立合格材料商的资料库，采取“货比三家，价比三家”的方式进行采购。二是按实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价的方式能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额。
2.材料领发的控制。要求项目材料员根据施工现场提出的限额领料单到供应部门领料，并及时进行材料消耗核算。
3.材料的使用监督。使用时严格按照配合比或其他要求，做到谁用谁清理，随清理随用，并按照要求保护材料，现场的材料必须防火、防水、防变质、防损坏。
4.材料的节约。材料的节约直接产生效益，降低成本，当然必须是合理的有效节约，不能“偷工减料”。
（四）机械设备成本的控制
机械费的控制：尽力减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管理工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给与奖励的措施。
（五） 加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
五、结束语
工程项目的成本控制是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。目前，施工成本管理已成为施工企业经济效益的主要制约因素，及其在市场竞争中占据优胜地位的关键所在，是衡量企业管理水平的一个综合性指标，是施工项目管理的核心。总之，我国的建筑施工企业要充分认识成本控制工作的重要性，建立和完善成本管理体系，落实责任人，全面提高成本管理和控制的能力。
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